在我們跟企業(yè)做系統(tǒng)落地的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)“重業(yè)務(wù)輕管理，重考勤輕考核，重人工輕人效，重懲罰輕激勵(lì)”，在薪酬管理上多數(shù)實(shí)行固定或微彈薪酬機(jī)制，但員工與老板都不滿意。
企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)表基本上都是：基本工資+崗位工資+績(jī)效工資，有人說工資無法衡量，那是因?yàn)槲覀儽粋鹘y(tǒng)模式所困，工資是由具體數(shù)字組成的，當(dāng)然可以衡量。
     我們一直認(rèn)為，考核應(yīng)該同薪酬掛鉤才有意義，薪酬才有價(jià)值，以考核為導(dǎo)向，獎(jiǎng)罰分明的利益分配。從很多實(shí)踐績(jī)效考核的案例來看，傳統(tǒng)的考核方式并不能有效地推動(dòng)激勵(lì)性的薪酬機(jī)制，激勵(lì)力度并不大，效果不甚明顯。在推行績(jī)效考核多年之后，我們認(rèn)為：績(jī)效與薪酬的關(guān)系應(yīng)該從“掛鉤”走向“融合”。因?yàn)榭己耸呛饬績(jī)r(jià)值；而薪酬是體現(xiàn)價(jià)值?？?jī)效與薪酬最后應(yīng)該是一個(gè)整體，而不是分開的兩個(gè)部分。如果將它們分開，結(jié)果是員工只看重薪酬，而不重視價(jià)值。

如何設(shè)計(jì)富有激勵(lì)的薪酬機(jī)制？

1. 逐步打破固定薪酬制
2. 薪酬與績(jī)效完全融合
3. 共贏與創(chuàng)造是核心
4. 實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化與價(jià)值化
5. 目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)助力績(jī)效文化
6. 一切用數(shù)據(jù)說話，明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)與要求

對(duì)于不同層級(jí)的員工，建議設(shè)計(jì)的激勵(lì)薪酬解決方案：

1. 高層：KSF+年薪制+股權(quán)激勵(lì)，以 KSF 價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合年薪制模式。以價(jià)值為指向，以結(jié)果為導(dǎo)向，以多次分配為方向，全面調(diào)動(dòng)員工狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效快速改善。
2. 中層：KSF＋產(chǎn)值+超價(jià)值/剩余價(jià)值再分配。主要以KSF 價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合產(chǎn)值量化。
3. 基層（一線崗位)：產(chǎn)值+計(jì)件/提成+內(nèi)包+KSF。
4. 基層（二線崗位)：PPV+KSF。主要以個(gè)人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向，結(jié)合價(jià)值管理。

在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動(dòng)激勵(lì)模型，豐富員工的價(jià)值與收人系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工收人由自己決定、自我計(jì)薪。只有開發(fā)激勵(lì)、豐富激勵(lì)，公司上下為了共同目標(biāo)努力奮斗，企業(yè)才能獲得更多的利益。
 
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