如何讓參與項(xiàng)目、服務(wù)或產(chǎn)品成功的所有參與者滿(mǎn)意？每個(gè)人都自然希望自己的工作得到回報(bào)，但你如何獲得這種認(rèn)可呢？一些激勵(lì)措施會(huì)產(chǎn)生短期的刺激作用，而另一些則可以成為維持公司成功的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)力。在開(kāi)放式創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)嵤┑募?lì)制度可以為這個(gè)問(wèn)題提供一些答案。
所有管理者都面臨著同樣的挑戰(zhàn)：如何識(shí)別和獎(jiǎng)勵(lì)那些為取得成果而投入的員工？應(yīng)該采取什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)確保他們?cè)敢庖赃@種積極的方式繼續(xù)合作？這些問(wèn)題的答案顯然讓員工和他們的經(jīng)理都感興趣。在開(kāi)放式創(chuàng)新領(lǐng)域，研發(fā)部門(mén)進(jìn)行的研究和使用的資源更加透明地溝通，因此他們不再擁有成品的專(zhuān)有所有權(quán)。這種操作模式提供了一個(gè)很好的例子，可以用來(lái)優(yōu)化整體滿(mǎn)意度和動(dòng)力水平，不僅在短期內(nèi)，而且在長(zhǎng)期內(nèi)。
人性與管理科學(xué)
沒(méi)錯(cuò)，以前的研究主要集中在這個(gè)問(wèn)題的人類(lèi)和行為方面。員工會(huì)對(duì)不同的工作認(rèn)可系統(tǒng)做出不同的反應(yīng)，從獎(jiǎng)金和加薪到層次結(jié)構(gòu)的變化和工作概況的變化。但這個(gè)話(huà)題可能很敏感，因?yàn)榻?jīng)理不僅要擔(dān)心員工的績(jī)效，還要擔(dān)心公司的績(jī)效。因此，必須很好地設(shè)計(jì)和實(shí)施這些系統(tǒng)，同時(shí)不要忘記盡可能地滿(mǎn)足每個(gè)人......
根據(jù)性能和獲得的結(jié)果，它們主要可以采取三種或多或少的有形形式。
- 第一個(gè)也是最明顯的傳統(tǒng)上是提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償（加薪、獎(jiǎng)金、修改合同條款、報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用報(bào)告等）。
- 第二個(gè)是最無(wú)關(guān)緊要的，可以包括提供國(guó)際交流機(jī)會(huì)和在專(zhuān)業(yè)環(huán)境中提高知名度。提高公司內(nèi)部高級(jí)知識(shí)的可及性并促進(jìn)該行業(yè)發(fā)展更持久和有利可圖的關(guān)系也很有趣。
- 最后，在取得好成績(jī)后，可以通過(guò)使工作時(shí)間分配更加靈活、通過(guò)增加對(duì)戰(zhàn)略討論的參與或通過(guò)促進(jìn)對(duì)主要知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的訪(fǎng)問(wèn)來(lái)改變職位的形象。關(guān)鍵是確定員工的優(yōu)先事項(xiàng)及其對(duì)公司的影響。
溢價(jià)高于一切？
對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)，問(wèn)題顯然是如何充分利用他的員工并確保他們的滿(mǎn)意度以及他們對(duì)獲得同樣好的結(jié)果（甚至改進(jìn)他們）的承諾。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)在短期內(nèi)顯然是有利的，但如果此后不更新，人們是否會(huì)保持這種激勵(lì)是值得懷疑的。獎(jiǎng)金被視為應(yīng)得的事實(shí)將給人力資源層面的管理帶來(lái)額外的問(wèn)題。
第二種選擇更適合那些將工作置于開(kāi)放式創(chuàng)新方式的員工，而不是僅僅在月底領(lǐng)取工資。為補(bǔ)償他們的貢獻(xiàn)而向他們提出的建議為他們的職業(yè)發(fā)展開(kāi)辟了新的前景。
第三種選擇更進(jìn)一步。它為高績(jī)效員工提供了攀登階梯的機(jī)會(huì)：激勵(lì)系統(tǒng)不一定會(huì)立即采取財(cái)務(wù)形式，但會(huì)導(dǎo)致他們參與關(guān)鍵項(xiàng)目。雖然從管理的角度來(lái)看，比簡(jiǎn)單地簽署支票更難實(shí)施，但該解決方案將對(duì)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極而持久的影響。
如何“采用”第三種選擇？
采用第三種解決方案的主要障礙之一是員工對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)的想法。理論是一回事，但具體而言，工作首先是謀生的手段。公司更高的透明度無(wú)疑可以在工作流程和高級(jí)決策方法方面帶來(lái)好處。因此，鏈條末端的員工可以像實(shí)際應(yīng)用這些策略的經(jīng)理一樣感到參與。這種方法是全球“社會(huì)化”過(guò)程的一部分，在這個(gè)過(guò)程中，等級(jí)制度仍然存在，但項(xiàng)目的所有參與者都保持承諾，最重要的是，他們的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可。
待續(xù)…。
經(jīng)理們?nèi)绾卧u(píng)估員工在項(xiàng)目成功中所扮演的不同角色，以便隨后定義和實(shí)施連貫的戰(zhàn)略，這為進(jìn)一步研究開(kāi)辟了道路，還有待觀(guān)察。管理團(tuán)隊(duì)之間必須開(kāi)展重要的組織學(xué)習(xí)工作，尤其是在多元文化層面發(fā)揮作用時(shí)。個(gè)人激勵(lì)系統(tǒng)似乎更容易應(yīng)用，因?yàn)樗鼈兒芸炀蜁?huì)得到回報(bào)。然而，管理團(tuán)隊(duì)將不得不繼續(xù)兼顧員工和公司的短期和長(zhǎng)期利益，并確定將它們整合到整體戰(zhàn)略中的最佳方式，而不是逐案采取行動(dòng)。
